それを理解するには、現在の価格体系を決定付けたメカニズムを知る必要があるだろう。
“標準希望小売価格”とは、経済の高度成長期におけるメーカー主導の建値制のもとで形成されたものである。
かつての流通経路は、メーカーの生産活動と卸売業の配荷機能、そして小売業の販売活動という“生配販三層の分業体制”を構築する中から、より高度な経済的機能を発揮してきたと言える。
さらに、多様化・個性化する消費者ニーズに即応して商品の寿命はますます短サイクル化し、プロダクトアウトされた大量の商品はバッファー・ストックを生む結果となったのである。
同時に、小売業が商品リスクをメーカーや卸売業に依存する結果、必然的に過剰生産を招いた。
したがって、過剰生産から発生する小売業の返品のリスクや派遣店員、仕入れ価格、リベート等の期待利益は、メーカーによって希望小売価格に上乗せされ、現在の価格体系が形成されてきたことも否めない。
すなわち、ＤＳ経営の実態は今まで築き上げてきた高マージン、低回転販売を否定したことに始まっている。
そして、返品をはじめとする商品リスクをＤＳ自ら負担することによってコストを削減し、低マージン、高回転販売を実現させているのである。
しかし、ＤＳにとってリスク負担は、収益性の確保と表裏一体を成している。
返品せず、その売れ残り等のリスクを負うことは、そのリスクを回避するためのシステム構築と収益性を確保する基盤づくりが不可欠である。
そのためには、低価格販売を支えるローコスト・マネジメント体制の確立や情報システム化、さらには徹底した商品の絞り込みと品切れを起こさない「適時・適品・適量」の物流システムを構築することが必要とされる。
そして、何より、商品を大量に売り切るバイングパワー（取引交渉力）の強化が求められる。
なぜなら、ディスカウンティング攻勢をかけるには、まず、川上からの圧力を避けて通ることはいまだ難しいからである。
換言すれば、ＤＳはメーカーと対峙できる力を身につけ、リスクを自ら負担することによって価格のリーダーシップをとり、消費者の価格志向に応えなければならない業態である。
このＤＳにおける。
小売業としての強いプロ意識が現在のＤＳの躍進の原動力になっていると言えそうである。
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